Por exemplo, em seu depoimento, Zeiger mencionou um caso em que Harel venceu o projeto de um grande sistema de armazenamento do Mekorot, mesmo com a IBM dando prioridade a Lewis. Foi assim que Zeiger descreveu em seu interrogatório: "Vou dar um exemplo. A Mekorot lançou uma licitação para um sistema de armazenamento muito grande. A IBM deu preferência a Levy nessa licitação. A Harel decidiu que o cliente era estratégico para a Harel e, portanto, ofereceu um preço abaixo do valor do que ele ofereceu. Em outras palavras, decidi subsidiar o negócio do meu próprio bolso, ou seja, oferecer um preço abaixo do preço de custo e aceitar o negócio a qualquer preço, porque o cliente é estratégico para a Harel. E, de fato, era. Portanto, o cliente constrói que talvez para um dos fornecedores o preço ou a transação seja estratégico para cortar a veia e poder pegá-la, e talvez por isso ele tente contatar o maior número possível de fornecedores" (P/224, parágrafos 36-44, sublinhado acrescentado; Em seu depoimento, Zeiger confirmou essas afirmações, p. 5776, s. 16 - p. 5778, p. 25). Em seu depoimento, Zeiger mencionou outro caso em que, apesar da preferência dada aos produtos de armazenamento NetApp na IAI, Harel conseguiu penetrar enquanto se contentava com uma comissão baixa (p. 5286, parágrafos 9-27, ele foi preparado "quase sem comissão", embora tenha observado que casos de apresentação de uma proposta em um "apartamento", ou seja, sem comissão, quando você "corta a veia", são raros).
Por exemplo, Oshri testemunhou em um caso – já mencionado acima – no qual Wee venceu um projeto em Lowry de recurso civil apesar da IBM ter dado uma mão especial a Harel e apesar do acordo do controlador de Harel (pp. 4820-4823, Wee ganhou um custo negativo mesmo com Harel tendo um especial em mãos; veja mais referência ao assunto, incluindo a de Zeiger no parágrafo 96 acima). Além do caso específico, em nível geral, o depoimento de Oshri indicou que, do ponto de vista dele, era possível competir com um fornecedor que recebesse prioridade da IBM, mas para isso era necessário se contentar com baixo nível de lucratividade ou oferecer a preço de custo sem lucro. Então, quando perguntado como competir com um fornecedor que foi priorizado, Oshri respondeu: "Então, tem algumas desvantagens, uma que você pode realmente estimar quanto não está sendo priorizado, geralmente você também não sabe direito, você não realmente diz a eles, pode avaliar com base na experiência passada, fazer alguns cálculos, e é provável que, para competir com o fornecedor concorrente, você terá que atender, seja em produção ou em um processo muito sofisticado, muito baixo" (p. 4365, parágrafos 15-22, e veja também p. 4368, parágrafos 4-21, onde ele demonstrou isso numericamente e reiterou que, para competir com a priorização, é necessário se contentar com baixa lucratividade ou oferecer a preços de custo; O depoimento de Oshri revelou ainda que a apresentação de uma oferta baixa pode levar o cliente a recorrer ao fornecedor preferido para obter uma oferta melhorada, p. 4366, art. 21 - p. 3467, s. 7, de forma a ilustrar outra possibilidade de prejuízo à concorrência devido à coordenação).